案例分享——m公司人力资源审计问题解决措施与路径规划-开元娱乐游戏app官网版
 
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案例分享——m公司人力资源审计问题解决措施与路径规划-开元娱乐游戏app官网版

最后更新:2017-06-23 17:11:15 文章来源:佚名 

【案例背景】

2010年,汉哲接受国内某知名客车公司(以下简称m公司)的委托,运用hra4模型对其人力资源管理体系进行审计。

通过分析,我们针对13个维度提出了32个问题,并且就问题发生的根源进行了分析,也通过“影响度-紧迫性”矩阵,明确了问题解决的先后顺序。

【确定各项问题的解决措施】

针对上述32个问题,在考虑影响度和紧迫性的前提下,结合战略人力资源管理与开发模型,汉哲的审计团队提出了12项解决问题的关键举措,具体如下:

【路径规划与里程碑设计】

经过研讨,确定m公司2011-2013年人力资源管理提升的总体目标是:以开元娱乐游戏app官网版的文化为本,以服务战略转型为纲,通过坚持不懈的借鉴、引进、优化、创新,致力于用三年时间,打造“三个品牌”,即把m公司的员工队伍打造成为专业化、职业化、有理想、有作为的团队品牌,把m公司的人力资源治理体系打造成为以价值创造为核心的、高效、精细、现代化的管理品牌,把m公司打造成为积极务实、以人为本、乐育英才、国际视野的最佳雇主品牌。

2011-2013年的阶段重点与工作目标如下:

2011年,体系建设年。目标是对现有的人力资源管理体系、成果进行梳理,结合公司战略制订相应的人力资源战略,从规范、夯实基础管理平台做起,为三年战略的实现打下坚实的基础。将全面梳理人力资源战略,优化、搭建六大人力资源基础管理平台。

2012年,巩固推广年。目标是持续推进六大平台的建设,通过实际运行进一步对六大平台进行优化;启动人力资源bi、能力素质模型与领导力模型建设,启动人力资源国际化战略研究。

2013年,平台整合年。目标是基本建成有自身特色的人力资源管理体系,并逐步整合、规范集团其他各机构的人力资源管理,实现管理模式、资源、人才、平台的移植。通过能力素质模型和领导力模型,开元娱乐游戏app官网版的文化理念得到落实,开始为创建最佳雇主品牌而努力。主要举措为整合集团人力资源管理平台,能力素质模型建设和领导力模型推动开元娱乐游戏app官网版的文化落地。

上述举措构成一个有机的整体,共同推进m公司的人才管理向着“具有m公司特色的卓越人力资源体系”的方向过渡,并使得m公司的人才管理机制成为企业的核心竞争能力之一。

【各项解决措施的专案策划】

针对12项举措,分别进行专案研究,明确工作内容,工作标准。以下以三项举措措施为例。

举措1:建立常态化的、快速反应的人力资源信息收集、分析与决策系统

关键词:常态化、快速反应

目标:不再让形势推着人走,而是主动研究环境、引领形势、适时进行人力资源管理策略的调整,始终保持有利位置

具体工作内容:

一、建立、优化和完善六大信息收集与分析系统,即:

• 竞争性的薪酬数据收集与分析
• 人员需求与供应环境分析
• 人事法规与政策分析
• 综合人力成本统计与分析
• 组织发展与变革策略分析
• 最佳实践组织与同业人力资源管理最佳实践研究

二、建立、优化和完善三大专业报告系统,即:

• 体系人力资源机构针对总部的报告系统
• 人力资源体系针对高层的定期总结、请示与工作汇报系统
• 人力资源战略执行情况分析与总结系统

常态化、规范化的信息收集、分析与报告,可使得人力资源工作者随时掌握内外部的关键信息,并提前对各种变化和问题做出及时的反应,从根本上扭转跟着形势走、被动开展工作的局面。

举措3:结合m公司实际,在技术、营销(销售、海外、担保公司)、综合序列,逐步实现由岗位管理向“岗位 能力”管理的转变

关键词:“岗位 能力”

目标:价值创造力和市场渠道利润最大化,主要是依靠团队的专业化,专业的人做专业的事,因此,针对以上职位族群,在选、用、育、留方面,应以岗位标准和可量化的能力标准为共同的衡量依据,致力于提升上述人员、团队的专业力。

具体工作内容:

基于岗位序列划分方案,自技术、营销、职能三个体系开始,在原有岗位信息的基础上,借鉴外部企业的相关任职资格标准开发工具和成果,完成各专业任职资格等级的划分和标准的开发;

  • 将上述体系导入人力资源管理信息系统;

  • 建立各专业序列的任职资格管理委员会,建立任职资格评价与管理制度;

  • 分体系组织、开展任职资格评价工作,作为岗位晋升、薪酬调整的重要依据;

  • 逐步推广,按照岗位体系要求与任职资格体系的要求开展招聘、定级、定薪工作;

  • 以岗位 任职资格双标准划定核心人才;

  • 依据公司人力资源规划、任职资格评价结果、职业测评结果及个人意愿,开展员工职涯规划试点;

  • 建立“人才达标”目标:依据任职资格评价的普遍情况,结合公司的战略需要,确定未来的招聘、引进与培养计划。

总体来说,通过建立和运行任职资格体系,在技术、职能、营销三大序列,变一张“身份证”为两张“身份证”:一张是岗位职级,一张是专业职级;

两个体系共同发挥作用,一是有利于人才的专业化管理,二是也真正开通了“双通道”,使得专业人员能够安心于专业进步,并在企业内部获得地位与尊重。

举措7:建立以企业大学、精益学院为核心的“公司教育体系”,以此作为中基层培训与发展的共享平台,以及人才引进渠道的延伸

关键词:培训发展的共享平台、人才引进渠道的延伸

目标:解决大量新员工入岗对业务系统的冲击,缩短新员工到熟练技工的周期,以此作为提升质量、工效、控制成本的重要手段。同时,未来把任职资格体系的维护、优化,相应的资格认证、培训与课程开发放到企业的大学,用集中的、专业的团队推进营销、技术、管理团队中基层人员的职业化训练和培养问题。解放各专业系统,实现人才培养的共享服务平台

具体工作内容:

  • m公司劳动密集型的产业特征、高度集中的驻地模式决定了自办教育具有相当高的规模效益;

  • 建立以企业大学、精益学院为核心的“公司教育体系”,具有四个方面的战略意义:首先是解决了大量技术工人的培训、技能提升,以及大量基层职能、营销、技术人员的职业化培训问题,有利于公司精细化、标准化战略的实现;二是通过企业大学,将任职资格和能力素质模型等能力体系的工具管理起来,逐步与培训、认证等对接,从业务单位手上接过能力管理的重要任务;三是尝试开发部分领导力、管理能力的课程,解决中层干部、核心人才的持续培养问题,以及开元娱乐游戏app官网版的文化的宣导问题;四是通过该体系与各地的技校、大学联合办学,将招聘的通道延伸到校园,抢占人才引进的先机。

  • 首先,确定企业大学的建设方案,包括业务定位,组织规模,业务内容,管理模式,等等。

  • 在此基础上,首先成立企业大学职业化学院,参与职能、技术、营销序列任职资格体系的建设,并根据任职资格体系,开发相应的培训课程体系,参与首次任职资格评价,并争取在三年之内,将任职资格的管理、维护和评价转移到职业化学院;

  • 其次,重组和实体化精益学院,主要负责针对生产系统的人员培训、技能认证等工作,以培养生产技能工人为主,包括岗前培训、转岗培训、技能资格晋升培训、改装培训等为主,与生产的作业标准体系配套;同时,也包括车间管理、质量管理、5s、精益生产等基础管理类培训;

  • 同时,建立培训课程体系,逐步接管新员工培训工作,建立和完善师资库、课程课件库、培训规划、培训效果评估等体系,对外派培训进行统一规划和管理;对外部培训资源进行整合和管理;创建学习型组织未来的发展方向,以企业大学的名义与各地专业技校、大学开展联合办学、定向办学,延伸招聘通道的长度,拓宽人员供应渠道,提高基层员工、基层专业人员、企业特需人才(如外语、发动机、燃料电池等专业)的入岗合格率,缩短适岗时间。

针对之前所提出的32个问题,通过《问题与举措对应表》进行校验,证明上水12项举措能够覆盖之前审计中所发现的全部问题。

 

 

 


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