汉哲管理咨询 新时期下绩效管理敏捷化转变的思考-开元娱乐游戏app官网版
 
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汉哲管理咨询 新时期下绩效管理敏捷化转变的思考-开元娱乐游戏app官网版

最后更新:2023-09-08 16:43:17 文章来源:汉哲运营中心 

在现代企业管理中,绩效管理作为常见的管理手段,是企业经营管理中必不可少的一环。然而各家企业绩效管理的实施效果却千差万别,总会产生各式各样的问题,让绩效管理难以实现预期的目标,具有代表性的现象有:

• 员工的抵触,认为绩效考核是一种“监视”、“扣工资”的工具,难以从心底认可绩效目标的价值与意义,甚至出现“为达目的不择手段”的现象;

• 管理层的反感,日常工作已经很繁重了,还要每个月填表、统计,增加工作负担,还不见得有什么效果,最后成了应付人力资源部的差事;

• 来自员工关系层面的矛盾,上级认为认真执行会破坏与员工之间的“和谐”关系,会导致上下关系产生芥蒂。最后索性谁都不得罪,员工轮流“坐庄”,轮流垫底,互相掩护;

• 员工工作任务和公司经营目标的脱节,一年考核下来大部分人的绩效都是不错的,至少是绩效工资没受影响,但公司的年度目标实现得很不理想。每个个体很“优秀”,但是作为作为整体团队却很“平庸”,这是不合理的。

• …………

常规的的绩效管理方式死板、绩效制度冰冷、绩效程序形式化,无法解决新时期管理的需求,需要将绩效管理敏捷化,以适应企业在管理和发展过程中受到的挑战。

那么,如何绩效管理敏捷化转变? 我们可以从绩效管理的各环节进行分析。

1、制定考核计划

通过战略解码、目标分解、职责划分、协同事项、区分重点等方式,自上而下为员工制定考核指标,以确保自下而上对公司战略的支撑。这样的做法没有问题,但是要回答的问题是:

• 如果公司的经营目标或部门工作计划调整了,考核计划是否能够做到及时跟进调整?

• 考核计划是满足公司需求了,但是否获得了员工的认可?

• 所制定的考核目标是否符合员工个人承担工作意愿度的预期?

因此在绩效管理敏捷化转变过程中,有必要采取的措施是:

• 提倡目标公开、透明的文化,强调目标驱动,让员工更聚焦主要目标,参与绩效目标的制定;

• 在绩效目标中,增加对员工成长方面的要求,让员工意识到,达成绩效目标符合公司要求,也与个人成长紧密相关;

• 注重员工对绩效目标的主观能动性,对员工所提出的绩效目标建议重视,并增加难度系数的评价,对各员工不同难度的绩效目标给予平衡。

2、过程跟踪与管理

常规的管理方式是通过周/月例会,对日常工作情况进行汇报和评价,对存在的工作问题和对未来阶段性重点工作进行协调安排。

通过这种方式重点解决的是工作安排的问题,与员工绩效目标结合度不高,有时甚至与员工绩效目标存在冲突,不能确保上下目标的一致性,也不会对员工绩效目标的达成起到促进的作用,上级很着急,下属很无助。

在绩效管理敏捷换转变的过程中,可以通过以下方式给予改善:

• 对于绩效的过程跟踪管理,可以以任何灵活的形式进行,突出更短的周期和更高效的方式;

• 以沟通和协助为出发点,上级充当导师、伙伴的角色,为下属提供指导、助力和资源支持;

• 对于组织整体工作规划的调整,要及时与下属沟通调整绩效目标,保证目标上下左右对齐,保持一致性。

3、绩效结果评价

传统的绩效结果评价常常是在考核期末,上级根据下属的工作结果,以打分的形式评价,对于无法量化的指标,根据主观要求和判断标准,酌情打分评价,然后汇总得分、内部排名、强制比例分布绩效等级等。这种做法简单易操作,但以绩效管理的目的来看,需要思考的是:

• 以结果论英雄的评价导向,是否值得推崇,是否会将员工的其他重要的优点掩盖,比如在工作中散发的正能量、给予团队的协助、影响力、突破创新等?

• 如果只以上级判断作为标准,是否存在有失偏颇的可能性?员工日常的工作表现,也许上级能够看到的只是少量的部分。

• 绩效得分、绩效系数、绩效等级能否完整代表员工在过往一个考核周期内的工作表现?

事实上,绩效结果评价环节是绩效管理的关键一步,所有前期的工作,都在这个环节有了最终的定论,上下级都对此有非常高度重视程度,若未能合理、有效地制定评价结果,会深度影响上下级之间的信任程度、同事相互之间的友好互助关系、以及因为“不公正的判罚”影响未来正确的工作导向。

没有完美的流程和制度能够解决所有突发的、个性的管理问题,因此在绩效管理敏捷化转变的时候,有必要适当采取以下措施加以弥补:

• 评价人员丰富化,增加横向员工之间的互评,并加以正确的价值引导,提升管理的民主化,提升员工对管理的参与感;

• 增加员工的间接价值评价,员工的领导力、影响力、创新性、对公司的隐性贡献、与开元娱乐游戏app官网版的文化的切合度等都可以成为衡量员工是否优秀的关键维度;

• 对员工的评价结果在常规的绩效系数、绩效结果评价的基础上,上级有必要增加对下属的个性化评价和指导,包括工作方式优化、工作技能提升、关键扣分要素的复盘改进、个人发展规划等方面,让员工体会到来自上级的信任和关怀;

• 所有的针对工作结果的评价都是对事不对人,评价的目标是为了更好的提升工作;

• 淡化绩效排名和强制分布,消除因评级带来的内耗竞争;

• 取消“贴标签”,让员工能够聚焦业绩达成和能力提升,愿意接受挑战。

4、绩效结果应用

常规的操作是,每次月度/季度/年度绩效考核结果都与各类奖金的发放、评优、调薪、职级晋升等员工个人利益紧密相关,这种操作方式确实能够引起员工对高绩效结果的重视,进而间接让员工个人利益和公司利益绑定。但是这种管理方式却常常产生坏的影响:

• 员工为了达成好的绩效结果,通过“不择手段”的方式想尽办法来达成绩效要求,但实现过程及结果背后的工作质量却与公司的长期战略背道而驰;

• 员工“以终为始”,在制定绩效目标的环节就拈轻怕重,不愿承担有难度的任务;

• 导致员工容易形成的固化观点是:好的的绩效结果一定会与个人利益挂钩,如果公司未能满足,反而会滋生负面情绪。

• 团队内部互相攀比,影响团结互助的氛围。

绩效管理敏捷化转变,就必须要在结果应用方面给予较大转变,主要体现在以下方面:

• 绩效结果与薪酬、晋升等逐步解绑,真正将绩效管理作为目标管理的工具;

• 对于员工的优秀绩效表现,激励的兑现要注重即时性,时效性越差的激励越容易将激励的效果弱化,甚至起了相反的作用;

• 激励手段公开透明,在激励当事人的同时,也要树立好团队榜样,提升个人影响力,起到模范带头作用;

• 激励方式显性化,银行卡里的数字固然有效,但性价比更高的方式,在于有纪念意义的物品、荣誉以及各种“走心”的团队认同和自我价值实现。

5、绩效复盘和改进

此环节对于公司来讲是最具有意义的一步,却是最容易被忽略的一步。

无论是组织绩效结果还是员工绩效结果,最终大家在意的是得分和排名,而那些扣分项、绩效管理过程中发现的隐性问题,最可能是影响公司经营发展的“短板”,而汇总、分析和优化这些短板才是对于公司来说最有价值的事。

也只有扎实地做好复盘和改进,才算是真正意义上做到了绩效管理的闭环。

因而在绩效管理转变过程中,需要提升的在于绩效复盘不再设置固定的时间周期,也没有固化的执行角色。

每个人都可以成为管理的主角,在工作复盘、项目复盘的每次开展过程中,对发现的可提升点,都可以与上下级共同制订优化方案,让工作处于持续改善的过程中。

公司层面的经营复盘就显得更为重要,对标学习同行优秀的实践案例远不如分析和改进自身的经营短板,因为成功是多个偶然因素的集合,而失败则只需要一个理由。

在此将绩效管理敏捷化转变的要素总结如下:

• 以经营目标和员工发展为中心

• 频繁的横向纵向沟通

• 多种形式的反馈信息来源

• 开放包容和相互信任的公司氛围

• 持续改善的管理思维

可以将常规的绩效管理工具与敏捷化绩效管理的关系总结如下:

• 敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的对应关系,关键在于工具本身是否回应了敏捷对绩效管理的要求;

• 就现有的绩效管理工具而言,okr在目标管理上较好地回应了敏捷绩效管理的特质,但就适用性而言,敏捷绩效管理门槛更低;

• 绩效管理敏捷化本质上并没有跳出绩效管理的基本流程与方法论,只是在原有的绩效管理环节上叠加了敏捷的要素。

最后引用杰克·韦尔奇的观点:绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效,而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。员工的潜能是无限的,企业经营环境的变化是永恒的,也只有通过敏捷化的绩效管理理念的落实,才能始终确保绩效管理真正发挥应有的作用。

作者:汉哲咨询集团 连振

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